A Quiero. nevű tanácsadó cég a tavalyi madridi SB konferencián ahhoz hasonlította a fenntarthatósági transzformáció jelentőségét, mint anno a Holdra szállást.
A magyarázat szerint a Holdra szállás jövőképét, azt, hogy egyszer az emberiség a Holdra teheti a lábát, Kennedytől, mint vezetőtől kaptuk.
És hogy mi a legjobb fegyver az ellenállóképesség kialakításában és az újratervezésben, amelyre manapság akkora szükségünk van? Nagyon egyszerű a válasz: a fenntarthatóság. Valami, amit az Európai Unió elnöke, Úrsula von der Leyen is megjelölt az új Zöld Megállapodásban, mint a napjainkban kívánt helyreállás motorját.
Eltelt tehát 51 év azóta, hogy az ember a Holdra szállt, és ma ez a „Holdra lövés” gondolkodásmód annyit tesz, hogy diszruptív, innovatív módon gondolkozunk nehéz problémákról. Ma olyan eszközeink és erőforrásaink vannak, amik 51 évvel ezelőtt elképzelhetetlenek voltak. Amikor azonban az Apollo-11 mellett Neil Armstrong a Holdra lépett, kiderült, hogy bármi lehetséges.
Az élet tele van olyan emberek történeteivel, akik fantasztikus dolgokat érnek el. Tény, hogy az emberi természet része, hogy folyamatosan kihívások elé állítsuk magunkat és dacolva a természettel bebizonyítsuk, hogy el is érjük azokat.
És bár roppant büszkék vagyunk az elért céljainkra, nagyon kevés vagy egyáltalán semmi nem hangzik el a jelenlegi kihívásokról, amivel az emberiség szembesül. Pedig ez sem kevés, és nem is triviális. Mert bár az űrutazások folytatódnak, csak most a Marsot vettük célba, sokkal több földhöz ragadt problémával kell szembenéznünk. A legfontosabb pedig a bolygó megőrzése, aminek érdekében rengeteg dolgon kell változtatnunk.
Mielőtt az első lépést megtettük a Holdon, az ember csak álmodott róla, hogy a lehetetlent lehetségessé teszi. Nos, ez a megközelítés – a diszruptív innováció – ami a nehéz problémákat innovatív megoldásokkal próbálja leküzdeni.
Erre a diszruptív innovációra van szükség olyan problémák megoldásában is, mint a klímakrízis (1 °C-os átlag hőmérsékletemelkedésnél tartunk), a társadalmi egyenlőtlenség (821 millió ember éhezik), a menekült helyzet (közel 71 millió ember kényszerült elhagyni a hazáját), vagy a jövő munkahelye (hiszen itt a 4. ipari forradalom, melyben munkahelyek tűnnek el és fel). Ezeket a régóta fennálló és az ENSZ Fenntartható Fejlődés Céljaiban tételesen meghatározott problémákat spékelte meg a koronavírus.
Az, hogy „mit” kell tenni, elég egyértelmű. A következő kérdés már a „hogyan”.
A helyreállításhoz nem csak pénzügyi befektetésre van szükség, de szükség van az üzleti élet vezetőinek transzformációjára is: enélkül, nélkülük a gazdasági transzformáció lehetetlen.
Következzen néhány példa a HR-esek, szervezetfejlesztők és coach-ok által jól ismert transzformációs vezető elvárt tulajdonságairól, melyek szükségesek az átalakulás sikeréhez.
Az első, hogy képes legyen megteremteni az adaptáció (alkalmazkodás) kultúráját.
Ehhez olyan vezetőkre van szükség, akik élvezik, ha kiléphetnek a komfort zónájukból, akik ezt nem stresszként élik meg, és akik erre ösztönzik a csapatukat is. Bár gondolhatnánk, hogy az EBITDA, ROI, ARPU és társai nem komfort zóna, pedig de. Annak, aki évek óta ezekkel foglalkozik, a következő szint lehetne, hogy mindezen célokat hozza mondjuk karbonsemlegesen.
A COVID-19 egyértelműen exponenciálisan viselkedik. Ezért is van szükségünk olyan vezetőkre és csapatokra, akik képesek gyorsan meghatározni az exponenciális trendeket. Általában lineáris modellekben gondolkozunk (erről Küllői Péter is sokszor mesélt, például itt is), de ahogy láttuk is, képesnek kell lennünk megjósolni és reagálni az exponenciális modellekre. A COVID-19 ebből a szempontból nagyon hasonlít a klímaváltozásra – avagy a harmadik krízisre, ami a gazdasági válságot követi – minthogy mindkettő exponenciálisan viselkedik.
Végül ez a vezető a lapos szervezeti, azaz a nem-hierarchikus modellt kell, hogy képviselje. A vezetőnek nem kell, hogy a kezében legyen a megoldás, de képesnek kell lennie arra, hogy a csapatát bevonva kifejlesszék azt.
A transzformációs vezetőnek van egy tiszta jövőképe a rendszerről.
Érti, hogy egy cég vezetőjeként egy szektor részét képezi a rendszerben. Cégvezetőként a szektor minőségi sztenderdjeit kell növelnie. Ez azt is jelenti, hogy a személy képes NEM-et mondani olyan dolgokra, amik már nem működnek, képes dogmákat dönteni és képes lázadni, amikor egyértelművé válik, hogy valami értelmetlen. Visszatérve a globális problémákra, itt nem kevés dolog van, ami ellen lázadó vezetők kellenének.
Ez a vezető arra hívja a csapatát, hogy valós együttműködéseken dolgozzanak a szavakon túl. A stakeholdereire (érintettek) – NGO-k, aktivisták, fogyasztók, beszállítók, szabályozók, egyesületek, stb. – nem úgy tekint, mint potenciális prédákra, hanem mint partnerekre, akiktől inputot kap, akikkel közösen új utakat fedezhet fel, akikkel akár új magatartási normákat vezethet be a rendszerszintű változás érdekében.
Befektet a legjobb csapatokba, erőforrást és időt áldoz az együttműködések fejlesztésére, láthatóvá teszi az eredmények értékét és felkutatja a lehető legjobb partnereket az adott helyzetekre.
Ez a vezető már felismerte az emberi dimenzió erejét. Tudja, hogy az emberi és szakmai dimenziók együtt képesek fokozni a szakmai teljesítményt, hogy a munka-magánélet egyensúlya hozza meg a közép- és hosszútávú sikert még akkor is, ha ezt nem tanították nekünk egyetlen magas presztízsű üzleti iskolában sem.
A bátorság és az alázat kéz a kézben járnak. Egyes szektorokban a cégeknek megvan a maguk sötét oldala – gondolhatunk itt például a divatra, ami az egyik legszennyezőbb iparág a világon – ez a vezető őszintén kiteszi ezeket a problémákat az asztalra, hogy a csapattal közösen a legjobb döntést hozhassa meg.
Az ő narratívái tiszták, átláhatóak, rendszeresek (főként ezekben az időkben), és mindig empátiával áthatottak, hiszen amikor a „mit” nehéz, olyankor is a „hogyan” tesz különbséget. A transzparencia, integritás és empátia a közeljövő nyertes tulajdonságai.
Időt fektet a középvezetői szintbe, ami a legjobb befektetése a transzformációs vezetőnek: idő az őszinte párbeszédekre és a közös válaszokra. Ezek a párbeszédek vezethetnek katarzishoz, inspirációhoz és produktivitáshoz. Ez segíti a bizalom építését és az elköteleződést a munkatársak részéről.
Végül a célja (purpose), mint egy jelzőfénye vagy gerince a vállalatnak, nem pedig csak, mint kommunikációs terv, ami a fenti jellemzők nélkül egy fabatkát sem ér. A transzformációs vezetőnek nagyobb (fennköltebb) célja van, mint a pénzcsinálás. A tisztán definiált, pozitív társadalmi és / vagy környezeti cél, ami rezonál a munkatársak, fogyasztók és más stakeholderek elvárásaival.
A vezető, akire ma szükségünk van nem a vállalatot transzformálja, gondolja újra vagy erősíti, hanem a gazdaságot kell, hogy transzformálja, újragondolja és erősítse.
