Miután ránéztünk az előző évre, és bemutattam a várható szabályozói elvárásokat, a globálisan érzékelt kockázatokat, majd pedig a befektetői várakozásokat, elérkeztünk a sorozat befejező, legnehezebb részéhez, hogy mindezek alapján, mit is tanácsolhatunk a vállalatvezetőknek.
Elolvasva a 2024-es évindító posztomat, azt most is validnak tartom, ahogy a HVG Fenntartható fejlődés különszámában megjelent “A változás kulcsa a vezetők kezében” című írásomat is. Akkor mégis minek egy újabb írás erről a témáról? Mert a világ nem állt meg. Mert nem állunk jól. Mert segíteni szeretnék. Mert talán addig sulykolom, amíg megérti pár vállalatvezető, hogy mekkora szükség van most rá, és felveszi a kesztyűt (vagy varázspálcát).
A tanácsokat – nem megismételve az előzőeket – ketté bontva tálalom:
- Vannak az elengedhetetlen fenntarthatósági kérdések, amik ott kell legyenek a felsővezetők napirendjén
- Az éra, amiben élünk pedig arra kényszerít minket amellett, hogy észnél vagyunk, hogy a céget is úgy irányítsuk, ahogy azt ez a törékeny időszak megkívánja.
Elengedhetetlen fenntarthatósági kérdések
A szabályozói elvárások, ha csökkennek is az Omnibusznak köszönhetően, várhatóan nem azt jelenti majd, hogy törlésre kerülnek. Ezekre a szabályozásokra pedig – legyen szó jelentéstételről, stratégiáról, átállási tervről, stb – érdemes időben felkészülni. Mindenkit óva intenék attól, hogy az utolsó pillanatra hagyja, mert az sokkal többe fog kerülni. Képzelje el, hogy hirtelen sok mindenki kap észbe és mindenkinek ugyanarra az időpontra kell teljesítenie. Ha a tanácsadók ezt nem bírják erőforrással, akkor vagy nem vállalják, vagy olyan erősen fog fogni a ceruzájuk, hogy nekik is megérje a sok álmatlan éjszaka. De ne csak a pénzről legyen szó: ha értelmesen akarunk valamit csinálni, akkor azt nem csapjuk össze. Ha egy élhetőbb világot akarunk, mert hosszútávon tervezzük a cégünk jövőjét is, akkor pedig nem a fióknak gyártunk ilyen anyagokat, hanem a saját jól felfogott érdekünknek is.
Kockázatok – szerencsére egyre több cégnél végezzük el a klímakockázati értékelést, aminek során azt tapasztaljuk, hogy a vállalatoknak nincs egy komolyan vett és kezelt kockázatkezelési rendszere, amire a jelenlegi, minden szempontból zilált időszakban pedig nagyon nagy szükség lenne. Egy jól felépített, jól menedzselt, nem csak a fióknak készített terv nagyon sokat spórolhat meg a vállalatnak egy adott kockázat bekövetkezése esetén. Persze lehet struccpolitikát is folytatni, de szerintem ez nem annyira a vezetői készségek része. Ráadásul azt is tapasztaljuk, hogy amikor a különböző területeket összeültetjük, és együtt néznek rá és értékelik az adott klímakockázatokat, akkor hatalmas rácsodálkozások vannak egymás területére, amit élveznek is a kollégák. Egy szó, mint száz: ez nem az az időszak, amikor ne kellene foglalkozni a kockázatokkal. És nem az az időszak, amikor a klímaváltozás okozta kockázatokat ne kellene az üzleti gondolkodás részévé tenni. Mert az éghajlatváltozást nem érdeklik a hiedelmek. Ez csak van. Történik. Ennek köszönhetően pedig változni fog az életünk. A klímára olyan problémaként kell gondolnunk, amit egyrészt meg kell védeni, másrészt pedig ami ellen biztosítani kell magunkat. Nem pedig olyan problémaként, amire a megfelelő megoldás egyszer csak beüt majd a semmiből.
A klímaváltozás megfékezése marad a napirenden ezen a kontinensen. Ha nem tennénk semmit, az hosszú távon sokkal többe kerülne. Ezt támasztják alá a Network for Greening the Financial System (NGFS) legújabb éghajlati forgatókönyvei, melyek szerint a jelenlegi politikák folytatása 2050-re 15%-kal csökkentené a globális GDP-t az éghajlatváltozás nélküli forgatókönyvhöz képest.
Picit még visszakanyarodva a kockázatokhoz: amellett, hogy a vállalatoknak érdemes kiépíteniük a saját kockázatkezelési rendszerüket még egy dologra felhívnám a figyelmet – ezek pedig a lehetőségek. Mert ha az a rendszer jó, akkor nem csak a bajt fogják kimutatni, de azt is, ahol a vállalatnak lehetőségei vannak. És hogy hívjuk azt, amikor valaki a társadalmi félelmet okozó szörnytől megment minket? Hős. Vagy Superman. Vagy Vasember. Mindegy. De ezek közkedvelt szereplők. És ez a nem mindegy egy vállalat esetén.
A befektetői várakozások ugyanúgy hangsúlyozták a klímaváltozást, a klímaalkalmazkodást, tehát úgy tűnik, hogy hiába van egy politikai elit, ez egyelőre a társadalmi, az európai szabályozói és a befektetői szereplők esetén is egy hangsúlyos kérdés marad. Ha pedig ennyi stakeholder gondolja fontosnak, akkor a vállalatvezetőknek sem érdemes nagyon másként gondolkodniuk.
De ezeken kívül megjelent még pár fontos téma, amikre oda kell figyelni: a vállalati fenntarthatósági gyakorlatot – ha nem is feltétlenül olyan hangosan, mint eddig, de folytatják a cégek, és ehhez is a szilárd vállalatirányítási gyakorlat az elvárt. Az energiaátmenet nem áll meg, ezért érdemes a tiszta technológia felé venni az irányt. A biológiai sokféleség egyre inkább beépül a vállalati stratégiákba. És persze, ott a mesterséges intelligencia, de ezt már csak ideteszem, hiszen úgyis mindenki ezzel van elfoglalva.
Mindezek után pedig lássuk vállalatirányítási és leadership oldalról a javasolt megközelítését az évnek.
Rugalmasság és reziliencia
Amikor feltalálták az elektromosságot, és felváltották a gőzgépeket a gyárakban, 30 évbe telt, mire az innováció a hatékonyság és a termelékenység javulásához vezetett. Sok vállalat egyszerűen nem tudott elég gyorsan alkalmazkodni az új körülményekhez.
Napjaink üzleti vezetői és szervezetei hasonló dinamikával néznek szembe – ezúttal nem egy, hanem egy sor technikai, gazdasági, geopolitikai és társadalmi zavarral kell megküzdeniük, amelyek tanulást és alkalmazkodást igényelnek (az agilis szervezeti struktúrákon túl). Ahhoz, hogy elkerüljék a történelmi gyártulajdonos társaik sorsát, a vezetőknek el kell ismerniük a változáshoz kapcsolódó két kritikus tényezőt – a rugalmasságot és az alkalmazkodóképességet –, valamint a köztük lévő kapcsolatot. A McKinsey tanulmánya szerint olyan munkahelyi feltételeket kell kialakítaniuk, amelyek lehetővé teszik, hogy az egyének és a csapatok rugalmasabbá és alkalmazkodóbbá válhassanak, és ezeket a készségeket integrálják az üzleti stratégiájukba. A vezetők – és őszintén szólva a világ – nem engedhetik meg maguknak, hogy újabb három évtizedbe teljen, míg rájönnek, hogyan alkalmazkodjanak, amikor megjelenik a következő nagy változás az üzleti életben.
Ahhoz pedig, hogy a vezetők és az alkalmazottak rugalmasak és alkalmazkodóképesek legyenek, vegyes készségekre van szükségük. Az ellenállóképesség megköveteli – többek között – azt a képességet, hogy a változásra kihívásként vagy lehetőségként tekintsünk, szabályozzuk a gondolatainkat és érzelmeinket, levonjuk a tanulságot a korábbi tapasztalatokból, és végrehajtsuk a változást. Az alkalmazkodóképességhez többek között arra van szükség, hogy a bizonytalanságot nyitott, tanuló gondolkodásmóddal közelítsük meg, és rugalmasan és kreatívan gondolkodjunk a felmerülő problémákról. Ha a vezetők és az alkalmazottak mindkét készségkészlettel rendelkeznek, jobban meg tudják állapítani, hogy mikor lesz elég a rugalmasságra összpontosítani, mikor van szükség adaptív válaszra, és hogyan integrálhatják a kettőt a stratégiájukba, működésükbe és döntéshozatalukba.
Korábbi kutatások már azt is kimutatták, hogy mennyire fontos a pszichológiai biztonság a hatékony vezetés és a szervezeti teljesítmény szempontjából. Lehetővé teszi többek között a merész ötletek és az eltérő nézetek csapaton belüli kifejezését, és jelentősen segítheti az együttműködést és az innovációt. Magasabb szintű elkötelezettséget és innovatív viselkedést mutatnak olyan környezetben, ahol az alkalmazottak pszichológiai biztonságot élveznek (több mint kétszerese azokhoz képest, akik nem tapasztalnak pszichológiailag biztonságos körülményeket).
Ha az alkalmazottak a fentieken felül erős szervezeti támogatást (például átlátható folyamatokat, bőséges erőforrást vagy munkatársi támogatást), valamint pszichológiai biztonságot, rugalmasságot és alkalmazkodóképességet tapasztalnak, hatszor akkora a valószínűsége, hogy nagy elkötelezettségről vagy innovatív viselkedésről számolnak be, mint társaik.
Mutasson irányt a szervezet számára
Minél több dolog változik egy szervezetben, az egyének és a csapatok annál inkább keresik a stabilitást. A vezetők segíthetnek a rugalmasság és alkalmazkodóképesség növelésében azzal is, ha mindenkit irányba állítanak – például néhány közös cél és néhány olyan alapelv vagy érték, amikhez a munkatársak ragaszkodhatnak a forgatag közepette. Emellett világos mechanizmusokat is ki kell dolgozniuk, amelyek segítségével pontosan mérhetik a szervezet előrehaladását az adott irány céljainak elérésében, és folyamatosan értékelniük kell ezeket a mutatókat, hogy összhangban legyenek a stratégiai prioritásokkal.
Pszichológiailag biztonságos közösség építése
Amikor arról kérdezik, hogy mitől válik nagyszerűvé a munka, a legtöbben munkatársaikról beszélnek. Ők azok, akikkel órákat töltenek problémamegoldással és az átlagos munkanapot alkotó millió egyéb együttműködési feladattal. Ahhoz, hogy rugalmasak és alkalmazkodóképesek legyenek, a vezetőknek hangsúlyozniuk kell ezt a közösségi érzést, és egy csomó elszigetelt vállalati lakost funkcionális, rugalmas és barátságos szomszédsággá kell alakítaniuk.
A sikernek nincs egyszerű formulája, de két kulcsfontosságú összetevő a pszichológiai biztonság és az elszámoltathatóság hangsúlyozása. Érdekes módon sok szervezet arra összpontosít, hogy az egyiket a másik rovására fejlessze, holott valójában mindkettőre nagyon magas szinten van szükség. A pszichológiai biztonság őszintébb beszélgetést, őszintébb visszajelzést, több vitát és végső soron több bizalmat és elszámoltathatóságot tesz lehetővé, mivel a csapatok kényelmesebben vitatják meg a hibák vagy az eredmények ismétlődő alulteljesítésének okait és következményeit.
Gondoskodjon arról, hogy maguk a vezetők is rugalmasak, alkalmazkodóképesek legyenek, és példaképül szolgáljanak
Eddig a kollektív rugalmasságról és alkalmazkodóképességről volt szó, de ez csak akkor fordulhat elő, ha a szervezet minden vezetője, a C-leveltől a középvezetőn át a frontvonalig csiszolja az egyéni rugalmassági és alkalmazkodóképességi készségeit. Ezek a készségek magukban foglalják a helyzet- és önismeretet, a kognitív agilitást, a tanulási agilitást, valamint az érzelmi rugalmasságot és szabályozást.
Ösztönözze a csapatokat, hogy csoportokban alakítsák ki az ellenállóképességet és az alkalmazkodóképességet
A kutatások azt mutatják, hogy a társas tanulás felgyorsíthatja az egyének és a csapatok új információfelvételét, a tanulságok felidézését és a motivációt arra, hogy másként viselkedjenek. A szociális tanulás összekapcsolja a kognitív és az érzelmi képességeket; azok az egyének, akik egy csoport részeként tanulnak, nem csak felidézik, amit tanultak, de arra is emlékeznek, hogy mások hogyan reagáltak, mit mondtak, hogy megkönnyítsék saját tudásukat, és így tovább. A vezetőknek bátorítaniuk kell a csapatokat, hogy hasonlóképpen alakítsanak ki közös tanulási élményt és közös nyelvezetet a változásokról, a változékonyságról és a bizonytalanságról – olyan témákról, amelyeket az emberek egyébként kerülnek.
Geopolitikai rugalmasság építése
A geopolitika személyes dolog. Ahol az egyének felnőnek, az általuk tapasztalt globális események, az olvasott hírek mind meghatározzák, hogyan viszonyulnak szervezeteik geopolitikai álláspontjához. Például nem volt „hideg” a hidegháborúban azok számára, akik forró, megrázó háborúkat éltek át Koreában az 1950-es években vagy Afganisztánban a 80-as években.
A geopolitika nemcsak személyes, hanem érzelmi is. Az üzleti vezetőknek nem csak egy zsúfolt külső geopolitikai kontextust kell kezelniük, hanem egy feltöltött belső környezetet is. Míg sok vállalat védekező intézkedéseket dolgoz ki a geopolitikai zavarok hatásának mérséklésére, ugyanolyan fontosak a proaktív lépések, amelyeket a rugalmas szervezet előmozdítása érdekében tesznek.
Proaktívan vegyen részt hidak építésében
Legalább olyan fontosak a proaktív intézkedések, amelyek az értékvezérelt és befogadó szervezet iránti elkötelezettséget jelzik a különböző hátterű és nézetű kollégák számára, mint a kockázatkezelés. Öt elem határozza meg nagy vonalakban ezt a napirendet: multipolaritás, mobilitás, üzenetküldés, motiváció és küldetés.
Multipolaritás: az egyre többpólusú világ megköveteli a vállalatoktól, hogy számot adjanak a nézetek sokféleségéről. Valójában egyes szervezetek kifejezetten ezt a megközelítést alkalmazták. Ennek a többpólusú filozófiának nemcsak a vállalatok üzleti modelljeit kell irányítania, hanem az emberekhez való viszonyulásukat is.
Mobilitás: a proaktivitás másik eleme a mobilitás. Ide tartoznak azok a programok, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy kölcsönös megértést és bizalmat építsenek ki kollégáival a szervezet székhelyétől távol eső piacokon.
Üzenetküldés (és üzenetküldők): a proaktivitás kihívást jelentő aspektusa az, hogy hogyan lehet a megfelelő üzenetet a megfelelő időben eljuttatni a geopolitikai fejleményekről. (Itt fontos hangsúlyozni, hogy elengedhetetlen, hogy ne keverjük össze az embereket a nemzetiségekkel, és ne tulajdonítsuk egy adott államban székhellyel rendelkező kormány vagy szervezet tevékenységét az adott állam népének.)
Motiváció: az emberek napirendjének egy másik eleme az emberi pszichológia alapjaihoz kapcsolódik. Nem minden kolléga igazodik a nemzeti hovatartozáshoz vagy politikához, de mindenki osztozik bizonyos alapvető motivációkkal. Ide tartozik a munkahely biztonsága, a kompenzáció és juttatások, a sikeres karrier építésének lehetőségei. Ezeket a motivációkat szorosan követi az összetartozás igénye, amit a dolgozók szeretnének látni a szervezet értékeiben és küldetésében.
Misszió: az utolsó elem a küldetés. Egy világos küldetésnyilatkozat, amely hangsúlyozza a szervezet globális orientációját, irányként szolgálhat a geopolitikai események körüli éles belső megosztottság pillanataiban.
Volt már szó arról, hogy a fenntarthatóság, az abban megfogalmazott célok milyen pozitív hatással lehetnek a lojalitásra. A fentiek alapján pedig egyértelművé válhatott, hogy milyen erős hatása lehet a vállalat ellenállóképességének felépítésében is. Ezáltal mindannyiunknak segíthet normálisnak maradni egy nem normális időben.
Zárásként szeretném hangsúlyozni, hogy a világ társadalmi és környezeti állapota miatt nincs más út előre, mint a fenntarthatóbb.
És bár lehet, hogy most nem lesz egyszerű helyzete azoknak a vezetőknek, akik tenni akarnak, de pont ezért, pont most nem hátrálhatnak meg.
Most az értelmiségre van szükség, amit azonban már nem a diplomák száma határoz meg, hanem a felelősségvállalás.
Az értelmiségi az, aki felelős. És aki felelős, az nem kibújni akar, hanem tenni. Nem csillogni, hanem eredményt elérni.
Találja meg a jó kontextust, és folytassa, vagy épp kezdje el az utat! Én nagyon sok sikert kívánok hozzá! A világnak pedig sok sikeres, értelmiségi vezetőt.
Ha pedig segítségre van szüksége az úton, akkor a Planet Fanatics’ Network csapata örömmel áll rendelkezésére.
